概述

公司历史回顾：自1837年创立以来，爱马仕一直秉承以品质为导向、文化为驱动、手工制作、高端化的发展方式。 它已经从最初的一家马用品店发展成为如今家喻户晓的超级奢侈品巨头。 家族治理在企业的发展中发挥着至关重要的作用，在几代人的传承中留下了鲜明的印记。 公司经营业绩总体处于稳定增长状态。 上市以来，营收和净利润年均复合增长率分别高达11%和16%。 近年来收入一直保持在50亿欧元以上。 2010年至2019年，毛利率一直保持在66-76%之间，净利润率在17-24%之间，处于行业领先地位。 目前，爱马仕在全球拥有300多家专卖店，其中70%以上是直营店的文化传播渠道，使其成为全球顶级奢侈品牌之一。

 奢侈品行业格局：全球奢侈品市场稳步增长。 预计2019年广阔市场规模将达到1.2万亿欧元，其中个人奢侈品市场为2810亿欧元。 仍有广阔的发展前景。 行业整体竞争程度明显。 龙头企业在高端市场展开激烈角逐，竞争异常激烈。 爱马仕受益于其品牌地位、出色的收入和盈利能力以及强劲的增长趋势。 自2000年以来，爱马仕的毛利率长期保持在65%以上，净利润率从15%提高到22%。 根据BrandZ的研究统计，爱马仕的品牌价值位居奢侈品牌前三名，带动了其盈利能力，使爱马仕的营业利润率高达34%。

 产品与营销：公司传承经典，推陈出新。 以皮具尤其是女包为核心，多品类发展，建立丰富的产品体系，满足顾客多样化需求。 截至2019年底，爱马仕官网产品包括30多个子系列和众多子品类，分布在8个品类：马具、箱包/小皮具、成衣、时尚配饰、香水、手表、珠宝、生活艺术。 在品牌建设方面，爱马仕在坚持“单品牌、多系列”发展战略的基础上，开始尝试多品牌运营。 2019年年报显示，集团旗下6个子品牌以及主要提供内部供应的纺织公司和皮革加工公司的总销售额已达到2.58亿欧元，占总收入的3.75%。 爱马仕在营销方面独树一帜，不是通过大众广告，而是通过精心设计的橱窗、顾客间的口碑相传，采用饥饿营销模式，低调高效地达到营销效果。

 优势与竞争力：注重设计和工艺，追求产品的艺术内涵保证品质，通过手工制作保证产品的品质和个性，使产品在竞争中脱颖而出。 坚持自己的文化使公司在运营和文化方面保持独立。 为了防止被接管，50名家族成员联合持有爱马仕股份，成立了一家名为H51的控股公司。 门店方面，截至2019年底，爱马仕在全球拥有311家门店，其中直营店223家，占比超过70%。 随着直营店比例的增加和管理的加强，爱马仕单店收入从2009年的589万欧元增长到2019年的2213万欧元，增长了近4倍。 爱马仕的净利率长期维持在高位，2000年至2019年稳步增长，从15.1%升至22.2%。

 文化内涵：作为顶级奢侈品牌，爱马仕生来珍贵，历久弥新。 秘诀就在于公司文化内涵的不断积累和巩固。 对品质的追求始于第一代创始人的匠心精神，将艺术内涵发扬到后人的传承：注重品牌定位，保持稀缺感，从不随波逐流，坚定追随自己之路，让爱马仕的品牌价值蓬勃发展。 一丝不苟的工艺和大胆创新的艺术设计：“匠·新”是对爱马仕文化的最好诠释。 商业时代真正的奢华，不是炒作包装的时尚，而是精湛工艺中积累的历史文化，历久弥新。

前言

我们认为奢侈品的核心价值在于商品所蕴含的文化。 这也是奢侈品的价格能够超越商品本身价值的根本原因。 研究奢侈品的核心在于研究企业所传承的文化和价值观，这也是其区别于一般商品的核心。 因此，我们将推出一系列以文化为卖点的奢侈品行业研究课题。 本文是第二篇，对爱马仕的专题研究。

历经183年，爱马仕如今已成为世界顶级奢侈品牌的代名词。 其市值已超过770亿欧元，拥有311家门店（其中223家为直营店）。 它已成为全球最受瞩目的奢侈品行业皇冠上的明珠。 珍珠。

我们始终认为，估值水平代表了市场对一家公司的综合评价。 近30年来，爱马仕的估值一直在30倍左右甚至更高，可见资本市场对这个品牌的极度认可。 尤其是近10年来，随着经济的进一步发展，爱马仕的估值正趋向平均估值逼近40倍，顶级稀缺奢侈品享有更高的估值，这一点已经得到了资本市场的普遍认可，无论是是可穿戴设备或饮用产品。

爱马仕走上巅峰的，是百年历史积累的品牌力量。 作为法式奢华的代表，爱马仕对艺术美感和手工制作的坚持，对精英路线的坚持，对品质和创新的不懈追求，使其成为奢侈品领域的领导品牌。 贵族的。 爱马仕生而高贵，自诞生之日起，就以高品质为基础，专注于贵族用户。 此后，爱马仕家族的继承者们一直沿着这条道路前行，传承工匠精神，追求艺术与商业的完美结合，成为奢侈品。 行业中最耀眼的明珠。

1 爱马仕坚持传统精英路线：生而高贵，从高端到顶级的传奇之路

1.1 从巴黎的一家马具店到如今著名的奢侈品巨头，爱马仕坚持走贵族之路

1837年，蒂埃里·爱马仕 (Thierry Hermès) 在巴黎林荫大道上开设了爱马仕高端马具制造工厂，专门为当时热衷马术的欧洲贵族服务。 从一开始，质量就被视为产品的核心。 历经近两个世纪的沧桑，爱马仕凭借巧妙的艺术设计和细致的工艺，以及对精英路线的坚持，从最初的马具商店逐渐成长为当今顶级皮具的领导者。 一系列综合发展的超级奢侈品公司。 尽管转型成功，爱马仕依然对“马”情有独钟。 无论是作为品牌符号，还是产品创作的灵感来源，都可以看到早期马具的影子。 爱马仕在艺术创新上大胆大胆，但在追求品质上谨慎保守，始终追求缓慢而细致的手工制作。 爱马仕就像一位乘坐马车从巴黎而来的贵族。 受艺术设计加持又不失精益求精的个性与匠心，爱马仕优雅而优雅。

经过183年的发展和积累，爱马仕不断做大做强，不可思议地从一家家族经营店发展成为顶级奢侈品巨头。 通过对其品牌发展历史和战略方向的分析，爱马仕的成长路径大致可以分为四个阶段：马用品店初创期、转型及产品扩张和品牌建设期、多元化发展期。以及品牌升级期、扩张扩张期。 全球布局强势的时期。 上世纪初，爱马仕将主要业务方向从马具转向皮具。 这是爱马仕走向奢华贵族之路的开始，并在随后的几十年里达到了顶峰。 自1993年公司宣布上市以来，爱马仕就开始着力布局全球市场，相继在全球多个城市开设专卖店，在多品类、多品牌业务的发展上携手并进，实现了业绩稳步增长的突出业绩。

以马具起家，追求品质和工艺，聚焦贵族精英，为品牌扎根高端市场（1837年-20世纪初）奠定了坚实的基础。 1837年爱马仕工厂成立时，主要销售马鞍和马车配件。 其生产的马具品质优良，并因重视安全而享有盛誉，成为当时贵族的选择。 1867年，爱马仕制造的马轭以其精美的品质在巴黎世界博览会上荣获一等奖，从而名声大噪。 1879年，夏尔-埃米尔·爱马仕 (Charles-Émile Hermes) 继承了父亲的生意，并将商店迁至位于 24 Faubourg 的一栋两层建筑，至今仍用作爱马仕总部。 该店位于拿破仑三世皇家花园旁边。 1892年，爱马仕推出了马鞍包Haut à courroies，这就是后来凯莉包的原型。 自1898年起，查尔斯之子埃米尔-莫里斯·爱马仕 (Emile-Maurice Hermès) 多次前往欧洲各国，在贵族精英中进行游说和宣传，并成功开拓了德国、比利时、波兰、俄罗斯等包括各国的国际市场。 客户包括皇室、商界、政治和金融精英。 1902年，查尔斯-埃米尔·爱马仕的两个儿子阿道夫·爱马仕 (Adolphe Hermès) 和莫里斯·爱马仕 (Maurice Hermès) 将公司更名为 Hermès Freres。

以皮具为主转型，扩大产品种类，以创新工艺和卓越品质确立高端地位（20世纪初至1940年代）。 汽车的发明改变了世界，也让爱马仕走下马车，拥抱新时代。 第一次世界大战期间，埃米尔·莫里斯被派往美国为法国骑兵订购皮革。 他意识到汽车时代的到来将大大拉动旅行皮具的需求，于是他调整了经营方向，开始生产箱包、钱包和包袋。 等皮具产品，公司业务发展迅速。 埃米尔·莫里斯（Emile Maurice）预见到美国发明的拉链将会变得非常流行。 从专利权人那里获得独家使用权后，他将其带回法国，对链轮齿进行改造，并创造性地将其运用到衣服上，取得了轰动的效果。 爱马仕于1918年推出的第一款拉链皮革高尔夫球夹克是为威尔士亲王爱德华设计的。 1922年，埃米尔·莫里斯（Emile Maurice）从弟弟阿道夫（Adolf）手中购买了公司所有权，成为爱马仕第三代掌门人，扩建了总店，并将公司名称改为爱马仕（Hermès）。 随后，爱马仕开始拓展产品品类，多方向涉猎，相继推出皮带、手套、香水、丝巾领带、手表、手镯等产品系列。 1923年，首款拉链皮包Bolide面世； 1927年，第一款腕表问世。 此后，爱马仕一直代理百达翡丽、江诗丹顿等高端腕表品牌销售产品，并逐渐开发出自己的腕表系列。 1928年，爱马仕推出了Sac à dépêches手袋，后来于1956年以摩纳哥王妃格蕾丝·凯利的名字更名为凯莉包。 1937年，在品牌创立100周年之际，爱马仕推出了第一条丝巾Jeu des Omnibus et Dames。 从此，丝巾成为最能体现爱马仕艺术灵感的产品之一。 香水生产始于 1936 年，到 1947 年香水部门独立并成为一项重要业务。

1945年，爱马仕的“Wagon and Stableboy”商标正式注册，该商标源于埃米尔·莫里斯收藏的阿尔弗雷德·德·德勒的一幅画作《Le duc attelé groom à》。 请注意，画中马童庙旁矗立着一辆两人马车，但主座却是空的，暗示着：“爱马仕虽然提供一流的产品，但如何展现产品的特色，需要消费者自己的理解和控制。”

汲取全球文化精髓，多品类做大做强，将品牌价值推向顶峰（1950年代-1993年）。 1951年，第四代老板Emile Maurice的女婿Robert Dumas接管了公司，并积极参与新产品的创造，包括皮包、珠宝和其他配饰。 同年，爱马仕“Eaud'Hermès”系列香水问世，成为经典。 1956年，一张摩纳哥王妃格蕾丝·凯利背着一款以马鞍包为设计蓝本的爱马仕手袋的照片引起轰动，并迅速走红。 1977年，这款包被命名为凯莉包。 1967年，Constance包包推出，随后成为经典。 1984年推出的Birkin包，起源于爱马仕董事长罗伯特·杜马斯和英国女演员简·伯金的一次邂逅。 Dumas先生设计了一款容量更大、更方便携带的包。 Kelly包和Birkin包后来成为Hermès的旗舰女包，从富有的女士到普通女孩都梦寐以求。

1978年，Jean-Louis Dumas成为爱马仕第五任掌门人。 在战略上专注于丝绸、皮具和成衣产品线的同时，他推广了爱马仕的珐琅工艺和陶瓷制造。 手表、水晶首饰、银器等工艺品的发展，真正将公司转变为产品多元化的世界顶级奢侈品公司。 1970年代，经过与江诗丹顿、伯爵等知名钟表制造商多年合作，爱马仕旗下钟表子公司La Montre Hermès在瑞士比恩成立。 1982年，收购了英国顶级鞋履制造商John Lobb，并于1986年推出了Pippa家具系列。1984年，爱马仕推出了一系列餐具产品，作为爱马仕生活艺术产品的重要组成部分。 餐具图案的设计充分吸收了世界各国文化的精髓，融合了不同地区的风土人情。 到1990年，爱马仕的产品线扩大到30,000多件。

上市后发展稳健，全球布局深入，品牌价值带动业绩稳步增长（1993年至今）。 1993年，爱马仕在巴黎证券交易所上市。 之后在几位CEO的带领下迅速发展。 其主要产品皮具、服装、丝巾、香水、手表、生活艺术品等齐头并进，遍地开花。 公司更加注重国际化战略的实施，在全球市场进行深度布局，让爱马仕专卖店进入更多国家。 在此期间，公司专门针对不同国家的特点创立了多个子品牌。 虽然他们低调，但都取得了不错的成绩。 凯莉包和柏金包这两个明星产品变得更加突出，顾客不得不等待数年。 在此期间，爱马仕成长为顶级奢侈品牌。

1.2 家族治理保证品牌文化良好传承，公司财务业绩令人满意

爱马仕家族对公司保持着绝对控制权，品牌文化得到了很好的传承。 爱马仕公司自成立以来一直由爱马仕家族控股。 在公司历史上，只有帕特里克·托马斯以非家族成员的身份担任过公司执行董事长，其余领导人都是家族成员。 。 其中，第五代掌门人Jean-Louis Dumas巧妙地设计了两层管理结构：第一层以所有权为主，是Emile Hermès SARL。 该实体以家族祖先命名，并归家族所有。 另一层是爱马仕国际，负责公司的日常管理以及与外部各方的合作，其中包括担任高级管理人员的非家族成员。 1993年上市后，爱马仕家族的持股比例保持在一半以上，确保了对公司的绝对控制权。 这很好地保护了爱马仕品牌，也让公司的经营理念得以长期贯彻。 爱马仕家族成员目前主要通过H51和H2两家公司控制该集团。 在家族控制下，该公司更注重长期战略发展，而不是短期销售增长带来的财务收益。

历代家族成员能否传承家族事业、坚守价值文化，与他们对爱马仕的热爱和认同密切相关。 爱马仕自创立以来，家族已传承六代。 在领导爱马仕的28年里，第五代掌门人Jean-Louis Dumas非常注重与全体家族成员沟通，分享公司经营的进展。 每当公司在海外举办重大活动时，杜马都会带领一众亲友亲临现场，亲自考察、体验，让更多不参与公司日常经营管理的家族股东充分了解公司的发展情况以及爱马仕的现状。 对家族成员的重视，在他们心中培养出亲切而自豪的情感，由此形成的情感纽带自然转化为家族成员对公司文化和价值观的强烈认同。 现任首席执行官阿克塞尔·杜马 (Axel Duma) 是爱马仕家族的第六代传人。 公司执行委员会包括多名家族成员，他们按照家族文化和传统管理爱马仕集团。

爱马仕的艺术总监一直是家族成员，秉承“对设计和工艺的热爱”。 在爱马仕的世界里，创造力高于商业，数百年来家族一直非常重视艺术教育。 爱马仕将自己的产品视为艺术品，公司内部弥漫着浓厚的艺术氛围。 历代管理人员都具有很高的艺术设计和鉴赏造诣。 现任艺术总监皮埃尔·亚历克斯·杜马斯 (Pierre Alex Dumas) 的祖父、家族第四代掌门人罗伯特·杜马斯 (Robert Dumas) 主导推出了众多经典丝巾，奠定了爱马仕在丝巾领域的领先地位。 皮埃尔·亚历克斯·杜马斯 (Pierre Alex Dumas) 自幼学习艺术，在进入家族企业之前是一名自由画家。 正是因为家族荣誉的熏陶和对艺术的追求，爱马仕将创意设计和手工工艺发挥到了极致。

公司上市以来收入保持稳定增长。 随着爱马仕于1993年在巴黎证券交易所上市，公司从1994年到2000年进入快速发展阶段，收入增长保持在15%以上的较高水平。 2001年至2009年，公司收入增速放缓，但总体增长仍平稳。 尤其是在金融危机最严重的2008年和2009年，公司实现了8%以上的收入增长，业绩十分突出。 随后从2011年到2015年，收入增速再次提升，增长趋势明显。 2016年至今，爱马仕营收增速有所放缓，但仍保持稳定增长趋势。 上市20多年来，爱马仕2019年营收达到68.8亿欧元，是1993年4.4亿欧元的15.6倍，保持11%以上的复合年增长率。 公司净利润也保持稳定增长，其变化趋势和阶段与营收类似，但增速变化大于营收增长。公司2019年实现归属母公司净利润15.3亿欧元，是1993年上市时净利润3000万欧元的51倍，接近

30年来持续保持16%以上的增长率，超过营收的年复合增长率。

公司盈利能力始终保持在较高水平，费用呈现下降趋势。 爱马仕受益于其顶级的品牌价值和领先的市场地位，盈利能力始终处于较高水平。 2004年至今，公司毛利率一直保持在63%以上。 2008年金融危机造成的毛利率下降很快得到扭转和改善，并保持稳定。 近三年一直保持在69-70%的水平。 净利润率维持在15%以上，其走势与毛利率类似。 2010年后一直保持在20%以上，近三年达到22-24%。 在费用方面，公司的广告和营销费用多年来一直处于稳定的低值，仅占销售额的5-6​​%。 2004年至2009年行政费用率为29-30%。2010年以来，公司管理能力提升，这部分支出得到优化，整体率呈下降趋势。 2018年、2019年管理费用率下降至21%。

公司门店精简，员工超过15000人。 截至2019年，爱马仕在全球20多个国家拥有311家门店，其中亚洲门店数量最多，有127家； 欧洲以 111 家商店排名第二。 2010年至2019年的十年间，为了保持门店的价值和质量，公司没有继续扩张门店数量。 相反，它根据不同市场的发展情况，对大部分地区的门店进行了精简。 未来，还将继续开拓新店和改造、改造店面的潜在市场。 通过搬迁或关闭现有商店来优化其全球商店布局。 公司高度重视销售和客户服务人员的专业素质，致力于为客户提供最优质的服务，建立有效的全渠道关系。 近10年来，员工数量呈增长趋势。 截至2019年，公司员工总数达到15,417人，再创新高。

1.3 全球布局，欧亚双引擎驱动，皮具及马具产品收入贡献稳定，占比达半壁江山

爱马仕共有311家专卖店分布在全球，主要分布在欧洲和亚洲。 爱马仕目前在欧洲拥有111家门店，其中法国数量最多，有35家。 亚洲地区门店总数为127家，其中日本门店数量最多，为38家。欧洲和亚洲地区门店总数为238家，占全球门店总数的72%。

欧洲大本营贡献稳定收入，亚洲表现抢眼。 爱马仕的营业收入主要来自亚洲和欧洲。 2019年，两者分别贡献了50.2%和30.1%的收入，合计超过80%。 爱马仕起源于法国，以欧洲为业务发展基地。 在营业收入方面，欧洲地区始终提供稳定的贡献。 2005年至2019年，欧洲地区销售占比稳定在30%以上。 不过，近三年来，欧洲地区整体营收占比呈现下降趋势，从2008年最高点42.1%下降至2019年的30.1%。亚洲市场贡献稳定在40%以上%。 2005年至2019年间，整体呈上升趋势，占比从2008年的40.2%上升至2019年的50.3%，表现抢眼。 欧洲地区收入份额的下降主要是由于法国市场收入份额的下降，从2005年的18.9%下降到2019年的12.6%。欧洲其他地区的收入份额总体稳定，有一些小幅波动。

在亚洲，日本市场的收入份额也大幅下降，从2005年的29%下降到2019年的12.6%。不过，亚洲除日本以外的其他地区的收入份额都实现了快速增长，从2005年的17.2%增加到37.6% 2019年，这一快速增长源于亚洲其他地区的优异表现，尤其是中国大陆，其门店数量从2005年的7家增加到2019年的28家，已经展现并将继续展现巨大的消费潜力。 在欧洲和亚洲以外的美洲、中东和大洋洲，2005年至2019年收入占比相对稳定，自身贡献较小，对爱马仕全球收入格局影响不大。

皮革制品和马具业务占公司收入的一半。 从产品类别来看，爱马仕将其产品分为七大类：皮具及马具、成衣及配饰、丝绸及织物、生活艺术品（包括珠宝、餐具及家具等）、香水、手表和别的。 其中，皮具和马具仍是公司收入的主要来源。 2010年至2019年间，他们的年度贡献接近或达到公司总收入的一半； 从2016年开始，皮具及马具收入连续四年占公司总收入的10%。 该比例稳定在50%，2019年录得34.13亿欧元。成衣及配饰业务构成公司第二大收入来源，占比约20%。 2010年至2019年呈现小幅波动，近三年呈现上升趋势，2019年达到23%。丝绸和面料是公司第三大业务，约占营收的10%。 近十年呈小幅下降趋势，近两年维持在9%。 其他品类产品收入占比较低，总体保持稳定。

2、全球奢侈品行业规模稳步增长，高端品牌竞争激烈，领先地位保证盈利能力领先。

2.1 全球奢侈品市场规模稳步增长，行业竞争格局分层明显，领先品牌高端市场竞争激烈

全球奢侈品行业市场规模保持稳定增长，发展空间广阔。 贝恩咨询发布的研究报告显示，2019年全球奢侈品（广义）市场规模预计将达到1.2万亿欧元，其中个人奢侈品市场同比增长8%，达到2810亿欧元。 贝恩的数据显示，2000年全球个人奢侈品市场规模为1160亿欧元，近20年复合年增长率为4.5%。 总体增长趋势平稳，发展前景依然广阔。

行业整体竞争水平明显，龙头企业在高端市场竞争激烈。 根据德勤和贝恩2018年发布的全球奢侈品研究报告以及各公司年报数据显示，2018年排名前10的奢侈品公司销售收入总额为1559.3亿欧元，占全球2600亿欧元。个人奢侈品市场。 规模的60%； 前15名企业营收总计1833.2亿欧元，占比70.5%。 可见，全球奢侈品行业集中度较高。 顶尖企业和普通企业之间存在着明显的层次。 龙头企业聚焦高端市场，竞争激烈。 在整理了每家公司拥有的品牌之后，我们发现拥有更多顶级奢侈品品牌的公司可以利用其规模并达到更高的收入水平。

2.2品牌价值很高，推动了收入和盈利能力的稳定增长，并从人群中脱颖而出。

爱马仕（Hermès）的收入增长在顶级奢侈品公司中保持稳定，表现优于它。 HERMèsGroup，LVMH（Louis VuittonMoëtHennessy），Kering SA和Richemont SA组成了全球奢侈品行业的四个巨人。 由于小组的规模各不相同，因此直接使用营业收入来衡量公司的绩效可能不准确，并且收入同比增长可以消除规模效应。 在2001年至2019年之间，HERMès和LVMH在四个主要的奢侈品巨型群体中的收入增长最高。 爱马仕（Hermès）在2003年仅略有下降近1％，并在剩余几年中保持了增长。 即使在2008年的金融危机和接下来的几年中，当其他三家公司受到影响并经历了收入下降，尤其是Kering Group在2009年至2011年期间的下降高达19％/26.8％/20.8％，Hermès的收入还在实现了趋势和出色表现的增长。 从2001年到2018年，LVMH，HERMès，Richemont和Kering的收入增长率与同期全球GDP的同比增长率分别为0.42、0.13、0.49和0.06之间的相关系数。 Kering的低相关系数主要是由于其收入的变化相对较大，而HERMès的增长趋势整体稳定。 其低相关系数表明它与全球经济周期没有密切相关。 收入增长的推动力来自公司本身，反映了公司在行业中的强大地位。 收入增长能力。

爱马仕的盈利能力一直处于行业的领先水平。 总体而言，自2000年以来，这四个奢侈品巨头的毛利率一直处于增长趋势。长期以来，爱马仕（Hermès）发挥了领导作用，大部分时间在65％以上。 LVMH和Richemont的毛利率保持相对稳定，但总价值略低于Hermès。 Kering的毛利率和净利润率从2000年到2011年取得了飞跃，从38.7％增加到61.7％。 这是由于以下事实：Kering的早期业务类别除了奢侈品外，还包括一些具有低利润率的普通品牌。 ，例如PUMA，而其他三家公司的主要业务几乎是所有类型的奢侈品，利率较高。 凯林（Kering）的毛利率在增加了各种豪华产品后迅速提高，此后一直保持稳定的增长。 在过去的三年中，由于其核心品牌Gucci的表现良好，毛利润率迅速提高，达到了70％的平台。 开始于2017年，并保持了头把交椅。 爱马仕（Hermès）的净利润率很长一段时间，从2000年到2019年稳步增长，从15.1％上升到22.2％。 Richemont从2000年到2008年的净利润率表现出色。 这是由于它在2000年收购了高端珠宝品牌，这大大提高了盈利能力。 Kering从2006年到2008年的净利润率强劲增长势头也是由于Gucci的表现迅速增长，但2019年的净利润迅速增长。高水平，证明其良好的盈利能力。

管理层是行业中最好的，广告和营销费用很低。 根据每家公司年度报告的统计数据，Hermès的销售和行政率与同一行业的LVMH和Richemont具有明显的优势。 从2009年到2019年，爱马仕的利率从29.7％下降到21.2％，而几乎所有竞争对手的利率都将比率保持在35％以上。 家庭管理非常有效地控制公司的运营成本。 最高的品牌状况使爱马仕的广告和营销水平保持较低，费用仅占收入的5％，而LVMH和Richemont均约为10％。

顶级品牌价值推动并巩固了爱马仕在该行业中的竞争力。 根据布兰兹（Brandz）发布的研究结果，爱马仕（Hermès）的品牌价值在全球奢侈品公司中排名第三，仅次于路易·维顿（Louis Vuitton）和香奈儿（Chanel）。 通过有关各种品牌产品的销售收入和运营利润的统计数据，发现Hermès的营业利润率高达34％，排名最高。 可以看出，最高品牌价值推动了爱马仕的盈利能力，并巩固了其在行业中的强大竞争力。

2.3直接经营的商店占主导地位，单商店收入继续增加

直接经营商店的比例继续增加，从而加强了对品牌和渠道的控制。 由于与竞争对手相比，它以单品牌操作为主导，因此，爱马仕商店的数量远低于LVMH，Richemont和Kering。 爱马仕产品主要通过商店出售。 2009年，该公司共有325家商店。 在运营过程中，该公司没有盲目追求商店数量的增加，而是对它们进行了优化。 到2019年底，爱马仕（Hermès）在全球拥有311家商店，其中223家直接经营商店，占70％以上，其余的则是特许经营商店。 近年来，随着爱马仕（Hermès）继续扩大其全球化战略，它更加关注公司直接经营的商店的作用，逐渐撤回授权并自行控制商店业务，以加强对品牌和品牌的控制权产品。 因此，直接运营商店的数量增加了。 数量和比例都在增加。

直接经营商店比例的增加导致单商店收入不断增加。 爱马仕（Hermès）的措施增加了直接经营商店和加强管理的措施。 在2009年至2019年之间，单商店的收入从2009年的589万欧元增加到2019年的2213万欧元，增长了近4倍。 与竞争对手相比，爱马仕（Hermès）在单店收入方面也有明显的优势。

3.丰富的产品系统满足各种消费者的需求。 产品开发和文化推广始终强调一致的品牌内涵。

3.1继承经典，介绍新的，将皮革作为核心，扩展到周围地区，并建立丰富而多元化的产品系统

该公司将皮革制品作为其核心，并拥有丰富的产品系统，涵盖了多个奢侈品类别。 由于该公司的主要业务在1900年代从马齿轮转变为皮革制品，因此爱马仕一直将皮革产品视为其产品的核心，尤其是手袋和手袋是其领先产品。 爱马仕一直将创新视为战略重点。 它每年都会推出新产品，不断寻找创造灵感的新产品，并从其原始线束产品中汲取体验。 例如，1930年代推出的SacàDépêches系列手提包系列借鉴了复古马鞍袋的设计风格。 凯利袋后来成为爱马仕皮包的典型代表，是根据SacàDépêches手提包进行了创新的。 作为丝绸围巾的大师，爱马仕每年都会发行新样式，共有12幅作品。 内容包括本年度的主题。 丝绸围巾的许多模式都是艺术家精神光的艺术创新。 当然，它还包含经典主题变体。 目前，爱马仕（Hermes）的产品可以分为八类的马，行李/小皮革制品，服装时尚配饰，香水，手表，珠宝和生活艺术，可以分为30多个子系列。 多重需求。

3.2多个系列单品牌，子品牌的运行始终强调品牌内涵的一致性

单个品牌的多系列主要基于对品牌内涵的一致性和核心优势的实现的实施。 在爱马仕（Hermes）的增长过程中，它主要实现了多个系列开发策略的单一品牌。 在相同的“爱马仕”品牌下，新产品不断适应消费者需求的变化。 随着全球化的发展，爱马仕（Hermes）也开始在多品牌运营中进行谨慎的尝试，以对公司的销售收入做出一些贡献。 根据该公司的年度报告，第六位销售的其他类别包括Hermes Group和纺织公司和皮革加工公司的6个子品牌，主要是内部供应和皮革。 2019年，销售额达到2.58亿欧元。 该比率为3.75％。 爱马仕（Hermes）组的6个子品牌是：高端皮鞋品牌约翰·洛布（John Lobb），手工制作的银器品牌puiforcat，手工制作的水晶品牌圣路易斯，私人设计和定制服务品牌爱马仕（HermèsHorizo​​ns） “ Shang Xia。无论是单一品牌多系列还是谨慎的多品牌尝试，它都符合爱马仕的品牌含义，也就是说，手工业技术的技术质量完美地与当代的艺术设计结合在一起因此，生命。产品类别的持续丰富和多样性不仅破坏了爱马仕品牌的一致性，而且还进一步促进了其品牌精神在世界上的深入传播。

3.3建筑窗户展示，精心设计广告和举办展览，促进蔓延品牌文化

教科书 - 级别的精品窗设计显示了品牌文化的独特艺术魅力。 爱马仕（Hermes）的窗户设计起源于1927年。创始人是安妮·博梅尔（Annie Beaumel）女士。 她负责巴黎商店的窗户设计。 当时，许多品牌也倾向于简单而直接的产品提供方法。 博梅尔发现了一种更令人着迷的设计窗户的方式，充满了艺术氛围，象征着品牌的气质和风格。 首先。 自1977年以来，Beaumel的门徒Leila Menchari接管了窗户的设计，并成为Hermes传奇的窗户设计师。 爱马仕（Hermes）的窗户从狭窄的意义上破坏了自动售货功能，并且经常具有本地特征，反映了当地的习俗和习俗，并且会根据季度和年度的年度进行不同的主题更改。 近年来，爱马仕（Hermes）专注于自然，孩子们和梦想的主题。 从2015年至2019年，它推出了“自然博物馆”，“彻底的大自然”，“童话之夜”，“玩”和“追求梦”，“玩梦”，主题窗口设计显示了色彩丰富的艺术魅力。 2020年的最新主题窗口是由设计师Hammadouche设计的。时间。

精心设计广告，无需名人代言，但仍然领导着傻瓜。 爱马仕（Hermes）从未通过明星代言或主要媒体上的压倒性“轰炸”而晋升。 与同龄人的竞争对手相比，爱马仕在营销上有大量投资。 精心的艺术作品。 自1987年以来，爱马仕（Hermes）将根据年度主题播放以短片的形式发表的广告视频。 在2019年圣诞节的广告短片中，爱马仕的小橙色盒子变成了一个充满梦想的飞机。 在嘈杂的马戏团和操场之后，越过桥，然后来到太空。 Huanyu，一个巨大的旗帜出现了：“礼物我的梦想”，看起来很有趣和梦幻。 2020年春季和夏季广告短片“当凯利来到城镇”的最新发行是基于“艺术家和新”的主题。 信心。

与对广告的直接理解相比，展览可以携带更多内容。 爱马仕经常通过当地展览和世界巡回演出来促进历史和文化。 从2014年9月到2014年10月，为了庆祝中国在上海的第一个“爱马仕之家”，它与传统的中国马一年相吻合，并举办了主题展览“爱马仕马”。 精彩的故事。 2017年，爱马仕（Hermes）举行了“爱马仕精神”（Hermes Spirit）的全球文化之旅。 第一站是在上海选中的。 以“ Ya Ben Trace the Source”为主题，它通过准确和开放的展览完美地展示了爱马仕和历史。 用原点创建的独特平衡。 在这些展览中，爱马仕（Hermes）走进世界各地的城市，融入了当地的历史和文化。 滋润默默地意识到品牌文化的进一步宣传和加深。

第四，顶级词 - 雄性和会员系统增加了客户的信任和用户粘性，饥饿营销刺激了购买的愿望

4.1口口相传的营销低 - 钥匙且有效，建立对客户的高度信任

确保产品和服务质量，构成顶级声誉并建立高度信任客户的各个方面。 爱马仕（Hermes）通过自己的原材料和工艺形成 - 雄性的顶级词，以及精致的艺术表演本身，并以最低的方式实现了最有效的品牌营销结果。 爱马仕（Hermes）关注与客户的独家服务和沟通过程，并向客户直接联系的产品，商店和员工进行大量投资。 例如，爱马仕（Hermes）每年都会评估商店，并选择一部分布局和翻新。 爱马仕（Hermes）在世界各地的商店都有外部奢侈品和内在的温暖。 它可以描述为内部和外部。 通过精美的装饰和专业商店的热情服务，它为客户带来了独特的购物体验，从而使客户拥有高度的信任。

4.2成员系统增加用户的粘性，几乎没有折扣反映品牌音调

会员系统义务与高消费者用户义务，建立升级模式以保持用户粘性。 会员资格相对容易。 只要客户一次在爱马仕商店消费，无论金额多少，它都可以成为会员，并且对生活有效。 从普通会员的高级会员到VIP会员，他们对时间和资金的需求很高。 高级VIP自然可以享受杰出的会员权利，例如节日礼物，离线活动邀请和产品定制服务。 爱马仕的客户信息不会进行全球网络和统一管理，也不会在每个专业商店之间共享会员信息； 因此，为了保护自己的利益和身份，客户将倾向于选择同一商店/同一商店/同一SA（销售（销售（销售购买），SA将根据客户数据设置文件以记录每个消费详细信息，包括产品编号，数量和特定金额，可用于 - 萨莱斯的管理和维护。爱马仕（Hermes）增强了品牌吸引力，培养用户的忠诚度，并束缚高级客户系统。 - 期限发展并取得了重大的收入结果。

很小的折扣风格以创建品牌的崇高形象，有助于保持高水平。 爱马仕的最高优质能力基于品牌价值。 最禁忌的是“定位漂移”，通常会采用折扣来吸引客户增加。 为了保持其顶级市场定位并保持高水平的市场定位，爱马仕在价格绩效方面表现出色。 它不仅很少推出折扣，而且还通过正常价格上涨实现了“价值保存”。 目前，爱马仕仅由第三方机构的官方活动或样本销售进行。 前者通常具有某些公共福利属性，后者是为第三方机构提供一些折扣活动，以组织一些缓慢的销售或模型产品。

4.3很难以销售，饥饿营销刺激购买的渴望

分销和等待的无助之处，​​饥饿的营销引起了用户购买的愿望，购买越难购买。 爱马仕经典的凯利包和伯金袋，以及诸如Constance套件之类的流行产品，在选择皮革，颜色，金属扣之后，通常需要基于1：0.5-1：1.5。 即使这样，您仍需要经历年度计算的等待时间。 事情很少见，购买越困难，因为客户可以追溯，它很容易出售。 爱马仕知道这一点。 通过销售和长期等待人们创造稀缺感并提高产品价格。 借助会员级别系统，一些新客户和某些特定产品的普通成员均不合格。 只有VIP成员可以购买。 客户需要保留给SA的SA。 这种饥饿营销在奢侈品行业更为普遍。 在提高其价值的同时，它可以延长整个产品的销售周期并保持产品的高价和利润率。

5.独特的艺术气质和精湛的手动工艺的继承：传统精英路线的持久性

5.1爱马仕橙：极端华丽，轻快，时尚的标签

Emes Orange的无助动作出生于材料短时期，被广泛喜爱并大风。 在第二次世界大战之前，爱马仕（Hermes）包装盒的颜色是由软米白纸板制成的。 但是，在第二次世界大战期间，供应很少。 这种米饭的米饭 - 白色包装袋纸很快用完了。 包装纸制造商当时只留下一张橙色卡纸。 由于所有耗材当时都在配额上分发，因此爱马仕（Hermes）无法要求“提升表格”在这种情况下使用唯一的橙色纸板进行包装纸。 这种选择实际上充满了风险。 但是，令人高兴的是，新的橙色包装得到了一致的赞美，它与爱马仕马皮革的颜色一致。 作为纪念活动和延续，爱马仕·洪斯（Hermes Shunzhang）用橙色代替了所有产品的包装颜色。 现在，爱马仕（Hermes）共有近200个不同型号和尺寸的橙色包装盒。 爱马仕·奥兰治（Hermes Orange）成为1960年代正式认可的官方信号，并赢得了公众的广泛热爱。 一些画家使用爱马仕橙色创造，这似乎是生动而有趣的。

橙色象征着活力和张杨，华丽的继承已成为时尚的标签。 爱马仕（Hermes Orange）对世界的印象是：无论年龄多大，极端的华丽和轻盈，使人们看起来自信，优雅和明亮。 只有那些不敢匹配的人，没有人无法匹配。 当爱马仕选择橙色作为自己的品牌符号时，它将思想的本质注入了颜色。 爱马仕橙（Hermes Orange）充满活力的时尚趋势象征着质量和创新的结合，以华丽的身份继承了美丽，并且永远不会超越普通的荣耀。 爱马仕·奥兰治（Hermes Orange）不仅在自己的产品上展现出令人眼花of乱的灯光，而且还为其他艺术表演带来了最后的触感。 基于爱马仕橙的家庭设计非常适合在印刷室内创建强大的民间习俗。 它不仅满足了热情的空间氛围，还可以解释爱马仕橙的本质。

5.2实验设计和技术，追求艺术极端，手工价值不可替代

追求产品艺术含义为产品内心的灵魂提供了内在的灵魂。 在爱马仕的各种产品中，您可以清楚地看到爱马仕对艺术的追求。 例如，著名的爱马仕广场围巾，每个主题都不同，但也表达了统一的艺术品味。 对于手表，爱马仕遵守相同的原则，将其视为艺术创作的阶段，并用不同的材料和图案创建独特的表盘。 如果每个爱马仕产品都代表基本艺术单元，则根据年度主题选择并与各种产品匹配的窗户设计是一个完整的艺术体系。 它非常美丽，使人们难忘和挥之不去。 爱马仕的艺术家的气质不仅反映在设计师和工匠中，而且即使是销售人员也拥有艺术家的自由和轻松。 爱马仕的商店似乎是一个大型市场。 经理可以根据个人喜好自由“购买”。 因此，在北京专业商店中，您可以在巴黎商店购买商店购买商品。

继承工匠的精神，并创造保证的质量和差异化。 在建立爱马仕（Hermes）的开始时，爱马仕（Hermes）遵守了手动生产原则。 尽管工业化的进步使机械制造业的效率更高，快速和准确，但爱马仕的最初意图并没有改变。 正如爱马仕（Hermes）的第六代继承人阿克塞尔·杜马斯（Axel Dumas）所说：“爱马仕的主要力量来自对手工艺工艺品的热爱，爱马仕的哲学是保持手工艺品的生存。” 连锁，收购皮革处理公司，在法国租用手工艺品，缝制每个凯利包和伯金包装，并排缝制； 坚持在巴西的农场饲养丝绸，并使用当地手工艺品在里昂制作丝绸； 保持自己保持自己； 香水实验室，特别招募了气味标识符来执行香料，设计每种香水的口味。 细致的手工技巧是产品质量的可靠保证，个性化的工艺风格可以反映艺术表现的差异化，并最大程度地满足VIP的自定义需求。

5.3遵守传统贵族的定位，专注于单个品牌，并以高价阈值保持最高位置

传统的贵族风格是高低风格的，专注于开发单个品牌并建立高端品牌形象。 在开始时期，爱马仕（Hermes）将贵族视为主要客户群，并从一开始就通过贵族之间的口吻确立了高端定位。 爱马仕（Hermes）坚持传统的顶级品牌定位，而高级会员系统下只有很少的入口产品。 客户别无选择，只能在面对高冷爱马仕（Hermes）面对经典或受欢迎的产品。 他们必须成为VIP成员。 在品牌建设方面，爱马仕（Hermes）主要遵守单个品牌和许多系列的开发策略，并将几乎所有产品都归因于爱马仕（Hermes）品牌，以便不断提高品牌价值升级。 现在，爱马仕（Hermes）有6个子品牌，在遵守共同价值的前提下精心促进多品牌操作，并扩大跨产品扩展，同时适应消费者需求的变化。

超高价拒绝随着消费趋势而妥协，并且可以维持高端群体的顶级品牌地位。 爱马仕（Hermes）始终实施了一个超高的定价模型，并且也拒绝在奢侈品消费中妥协。 前首席执行官帕特里克·托马斯（Patrick Thomas）曾坚定地说：“我们对年轻人的消费者不感兴趣。那些喜欢夸张和炫耀产品的消费者不是我们的目标客户。” 可以承受大量消费并保持爱马仕的顶级品牌地位。 尽管现任首席执行官阿克塞尔·杜马斯（Axel Dumas）几乎没有提及年轻的消费者群体，但它认为竞争对手通过社交网络和满足年轻消费者的收入大大增加了收入。 爱马仕还仔细调整了。 例如，在2017年10月的商店中，销售观看Hermès系列3与Apple Corporation推出。

5.4保持独立的自我，拒绝获得，延续品牌符号以确保文化遗产

遵守独立和自我的文化内涵和经营哲学，并创造独特的品牌价值。 爱马仕的文化来自家庭的长期继承。 这个家庭希望爱马仕集团维持家族企业模式是公司文化的最佳保护。 在所有日常和重大决定中，家庭成员必须具有绝对的控制。 如果家庭失去控制权，即使首席执行官是家庭任命的，该公司也会失去家庭的个性和传统。 品牌符号的延续是爱马仕建立强大文化障碍的根本原因，这也是爱马仕无法接触的绝对底线。 爱马仕（Hermes）在业务哲学和公司文化中保持了独立性，并坚决与LVMH的尝试抗争。 到2011年，LVMH已经通过隐藏的购买方法持有爱马仕股票的23％。 Hermes家族的成员完全被LVMH刺激。 绝对控制。 50名家庭成员还团结一致，收集所有爱马仕的股份，并成立了一家名为H51的控股公司。 他们建立合同，不会在未来二十年内出售股票。

六，结论

爱马仕（Hermes）是顶级奢侈品牌，昂贵且持久。 我们认为，爱马仕的成功始于最初的创始人的创造力，并赋予了子孙后代的继承。 多亏了家庭的诚意，对品牌价值和文化的认可和热爱。 注意品牌定位，保持稀缺感，永远不要遵循流动，坚定地遵循自己的方式，以使本世纪的价值从高端到顶部蓬勃发展。 在细致的工艺中，艺术设计中大胆的创新：“工匠·新”是对爱马仕文化的最佳解释。 商业时代的真正奢侈不是炒作包装的时尚，而是以精致的技能散发出的历史和文化。